Les économistes estiment que la proximité physique favorise la créativité et le travail d’équipe. Mais le télétravail présente également de solides arguments. Le choix ne doit pas nécessairement être binaire.
Extrait adapté de l’ouvrage « In Person: How Working Together Fuels Creativity, Productivity, and Growth » (En personne : comment le travail collectif stimule la créativité, la productivité et la croissance), écrit par Natalia Emanuel, Ph.D. ’21, et Emma Harrington, Ph.D. ’21. Publié aux États-Unis par Crown Currency, une maison d’édition appartenant au groupe Penguin Random House.
Depuis une passerelle suspendue au-dessus de l’atrium central de Pixar, Steve Jobs, alors PDG du studio d’animation, observait les personnes qui circulaient en contrebas. Des animateurs déambulaient, absorbés dans leurs pensées. Des ingénieurs traversaient les espaces avec détermination. Les scénaristes avançaient tranquillement, tandis que les ingénieurs du son maintenaient un rythme régulier. Beaucoup s’arrêtaient pour discuter, comme Jobs lui-même le faisait avec son invité, Rick Lyman, journaliste au New York Times, venu découvrir le nouveau siège de Pixar.
Cette scène n’avait rien d’un hasard.
Quelques années auparavant, lorsque l’architecte chargé de concevoir le siège de Pixar avait demandé à Steve Jobs combien de toilettes le bâtiment devait compter, il s’attendait à une réponse évoquant plusieurs dizaines de sanitaires. Jobs avait une tout autre idée : il n’en voulait qu’un seul, mais immense.
Lorsque l’architecte lui demanda où il souhaitait l’installer, la réponse fut immédiate : dans l’atrium. Le raisonnement de Jobs était simple : si une animatrice voulait aller aux toilettes, elle devrait traverser le bâtiment pour rejoindre les sanitaires situés dans l’atrium central. Sur son chemin, elle pourrait ainsi engager une conversation spontanée avec quelqu’un, dans un couloir, près des lavabos ou même, pourquoi pas, côte à côte dans les toilettes.
Le journaliste Rick Lyman, présent lors de cette visite, haussa les sourcils. Le raisonnement était cohérent, même s’il était quelque peu trivial. Jobs sourit et expliqua : « Nous voulions trouver un moyen de forcer les gens à se retrouver, afin de provoquer un grand nombre de rencontres fortuites. » À en juger par l’animation de l’atrium, cette stratégie semblait avoir fonctionné.
Steve Jobs croyait aux rencontres fortuites, mais aussi à la possibilité de les organiser scientifiquement. Son objectif était de concevoir un bâtiment favorisant les croisements imprévus et les interactions inattendues. « Si un bâtiment n’encourage pas cela, vous perdrez une grande partie de l’innovation et de cette magie que fait naître le hasard », expliquait-il.
Pixar avait emménagé dans son nouveau siège en 2001, après plusieurs premiers succès dans le domaine de l’animation par ordinateur : Toy Story en 1995, 1001 Pattes en 1998 et Toy Story 2 en 1999. Monstres et Cie devait sortir plus tard cette même année. Portée par ces succès au box-office, l’entreprise comptait désormais 550 salariés, alors même que ses concurrents réduisaient progressivement leurs équipes d’animation. Twentieth Century Fox avait fermé son département d’animation traditionnelle, tandis que Disney avait licencié des animateurs. L’industrie semblait passer des dessins réalisés au crayon à des univers entièrement générés par ordinateur, une évolution sur laquelle Pixar avait misé dès ses débuts.
Pourtant, le succès de Pixar était encore loin d’être assuré. Lorsque les investisseurs découvrirent les premières séquences de Toy Story, ils trouvèrent le personnage de Woody tellement « agressif et antipathique » qu’ils faillirent retirer les 30 millions de dollars engagés dans le film.
Le directeur artistique du film, Ralph Eggleston, attribua par la suite ce problème aux échanges entre scénaristes. Regroupés dans un même espace, ces derniers cherchaient à s’impressionner mutuellement par des dialogues ingénieux. Ils avaient ainsi créé un Woody intellectuel et provocateur, plutôt qu’un personnage attachant auquel le public pourrait s’identifier.
C’est finalement cette version plus sympathique de Woody qui sauva Toy Story, transformant le film en un succès mondial récompensé par un Oscar et générant plus de 400 millions de dollars de recettes.
Ces échanges entre scénaristes, enfermés dans leur propre cercle, étaient une conséquence prévisible de l’organisation de l’ancien siège de Pixar. Les salariés étaient dispersés dans des parcs de bureaux vétustes, souvent séparés les uns des autres par des routes très fréquentées. Pour rencontrer les autres équipes, ils devaient « se faufiler comme des écureuils pour éviter la circulation rapide ». Beaucoup préféraient ne pas prendre ce risque.
Les équipes se retrouvaient ainsi isolées les unes des autres. Les scénaristes échangeaient avec les scénaristes, les animateurs dessinaient avec les animateurs et les ingénieurs travaillaient sur leurs tableaux blancs avec d’autres ingénieurs. Pour chaque film, les cloisonnements étaient encore plus marqués : les animateurs travaillant sur un projet étaient séparés de ceux affectés à un autre.
Pour construire son nouveau siège, Pixar acquit un terrain de 16 acres, situé juste au nord du Bay Bridge, à l’emplacement d’une ancienne conserverie de fruits Del Monte. Les scénaristes pourraient enfin discuter avec les animateurs sans devoir traverser des routes dangereuses comme des écureuils apeurés.
Mais réunir les salariés dans un même espace, à l’abri de la circulation, ne représentait que la moitié du défi. Le problème le plus difficile consistait à concevoir un campus qui ne se contenterait pas de permettre les interactions, mais les rendrait pratiquement inévitables.
John Lasseter, réalisateur de Toy Story et de 1001 Pattes, imaginait un studio traditionnel à la manière d’Hollywood, avec des pavillons distincts consacrés à chaque film et répartis sur le terrain.
Steve Jobs craignait toutefois qu’une telle organisation ne reproduise les cloisonnements de l’ancien siège de Pixar, où la séparation physique compliquait inutilement les échanges quotidiens. Il défendit donc l’option opposée : un seul immense bâtiment regroupant les 550 salariés.
Jobs ne s’arrêta pas là. Faire venir tout le monde dans un même bâtiment n’était qu’une première étape. L’espace lui-même devait être conçu pour provoquer des rencontres spontanées.
Sa solution fut un immense atrium central, destiné à canaliser les déplacements et à faire converger les salariés au fil de leurs activités. L’objectif était de briser les cloisonnements entre scénaristes, animateurs et ingénieurs, et de créer des confrontations créatives entre différentes disciplines. Les idées pouvaient ainsi être remises en question, affinées et, finalement, améliorées.
John Lasseter, initialement sceptique, finit rapidement par adhérer à cette approche. « La théorie de Steve a fonctionné dès le premier jour », se souvient-il. « Je croisais sans cesse des personnes que je n’avais pas vues depuis des mois. Je n’ai jamais vu de bâtiment qui favorise autant la collaboration et la créativité. »
Steve Jobs savait que les rencontres spontanées et les échanges en face-à-face constituaient de puissants catalyseurs de nouvelles idées. Il avait également pressenti un phénomène que la science confirme aujourd’hui : les êtres humains sont naturellement faits pour établir des liens en personne.
Lorsque nous communiquons face-à-face, nos cerveaux s’activent simultanément, à la manière de guirlandes lumineuses qui s’allument en même temps. Cette synchronisation stimule notre créativité et notre empathie. Dans les interactions numériques, nous n’atteignons qu’environ un dixième de cette synchronisation neuronale.
Les échanges en personne libèrent également davantage d’endorphines, qui renforcent la confiance et l’estime mutuelle. Autrement dit, nous bénéficions littéralement d’une meilleure alchimie entre individus. C’est ce que nous appelons l’effet de proximité. Lorsque nous travaillons côte à côte, nos cerveaux se synchronisent, ce qui facilite la communication, l’apprentissage et l’enrichissement mutuel des idées. Les échanges directs permettent de dépasser les cloisonnements, de repérer des connexions qui seraient autrement passées inaperçues et de parvenir à des solutions plus solides et plus créatives.
L’histoire de Pixar illustre la puissance de cet effet de proximité.
Dans les années qui suivirent son installation dans son nouveau siège, Pixar produisit notamment Le Monde de Nemo, l’histoire d’un poisson-clown timide qui traverse un océan d’anémones pour sauver son fils ; Là-haut, dans lequel un vieil homme grincheux s’envole dans une maison portée par des ballons ; et WALL-E, le récit d’un robot dont les bips et les sons électroniques parviennent à nous émouvoir.
Si Steve Jobs était encore parmi nous aujourd’hui, il attribuerait probablement ces réussites au grand atrium lumineux : une véritable usine à imaginaire.
À l’image de Pixar en 2001, de nombreuses entreprises se trouvent aujourd’hui à un tournant, face à un avenir radicalement différent du passé. Dans plusieurs secteurs, les forces qui bouleversent les marchés — de l’intelligence artificielle générative à l’externalisation, en passant par les incertitudes géopolitiques — provoquent des transformations aussi profondes que le passage de l’animation traditionnelle aux images générées par ordinateur.
Comme Pixar l’a appris, le principal danger dans ces périodes de transition n’est pas le manque de compétences techniques. C’est l’isolement.
Lorsque les organisations se replient dans des structures cloisonnées, elles risquent de produire des solutions impressionnantes sur le papier, mais dépourvues de substance dans la pratique. À l’image d’un Woody techniquement irréprochable et plein d’esprit, mais impossible à aimer.
Dans les périodes de transformation, ce qui compte le plus, ce sont les interactions humaines : ces étincelles qui jaillissent lorsque nous travaillons en présence les uns des autres.
Pourquoi le bureau reste-t-il nécessaire à l’ère du numérique ?
Avec la multiplication des outils de communication sophistiqués, se retrouver physiquement ne semble pas toujours indispensable. Si la technologie permet de connecter tout le monde, pourquoi aurait-on encore besoin du bureau ?
Imaginons que Pixar ait toujours fonctionné à distance. En théorie, rien n’aurait empêché un concepteur sonore de contacter un scénariste pour ajuster les bips et les sons électroniques de WALL-E dans ses interactions avec son animal de compagnie, le cafard Hal.
Un animateur aurait également pu envoyer un message à un ingénieur pour réfléchir ensemble à la manière de faire osciller un personnage — une lampe, un jouet ou un poisson — plutôt que de le faire simplement se balancer à l’écran.
Après tout, chacun aurait été à portée d’un simple message.
Mais si les salariés peuvent théoriquement contacter n’importe quel collègue en ligne, dans la pratique, ils le font rarement. Les bases de données issues de différentes organisations et de plusieurs secteurs montrent que les salariés contactent moins de collègues lorsqu’ils travaillent à distance les uns des autres.
Prenons l’exemple de Microsoft.
Lors de la transition de l’entreprise vers le télétravail, celle-ci a suivi les interactions numériques de ses salariés : courriels, invitations aux réunions, messages instantanés et visioconférences.
Les chercheurs ont reconstitué les réseaux de communication de l’entreprise, en identifiant les personnes qui échangeaient entre elles. Ils ont constaté que ces réseaux se sont rétrécis lorsque Microsoft est passée au travail à distance.
Plus inquiétant encore, les réseaux de communication sont devenus davantage cloisonnés. Les équivalents des concepteurs sonores chez Microsoft ne prenaient plus contact avec les scénaristes, tandis que les animateurs ne sollicitaient plus les ingénieurs. Les liens entre les équipes et les départements se sont progressivement distendus.
Comme Pixar l’a découvert, ces rencontres transversales sont pourtant essentielles.
Depuis plusieurs années, nous étudions l’effet de proximité en exploitant les données de centaines de milliers de salariés, issus aussi bien de grandes entreprises du classement Fortune 500 que de jeunes start-up.
Nos recherches confirment régulièrement la célèbre formule du poète John Donne : « Aucun homme n’est une île. »
Même lorsque les métiers semblent extrêmement individualistes, comme celui d’un conseiller du service clientèle ou d’un ingénieur logiciel, chaque fonction constitue en réalité « une partie du continent, une partie de l’ensemble ».
Nos travaux montrent que les conseillers du service clientèle travaillent plus rapidement et satisfont davantage de clients lorsqu’ils peuvent communiquer facilement entre eux.
De leur côté, les ingénieurs logiciels sont moins susceptibles d’introduire des erreurs dans leur code lorsqu’ils échangent avec d’autres ingénieurs sur la manière dont leur programme s’intègre dans l’ensemble du système informatique.
Ces interconnexions sont encore plus importantes dans les métiers qui reposent manifestement sur le travail en équipe.
Puisque personne ne travaille véritablement en vase clos, les organisations prospèrent lorsque leurs collaborateurs sont réunis.
Le télétravail contribue également à accentuer la solitude. Nos recherches montrent qu’il a pesé sur la santé mentale des personnes qui peuvent travailler dans le confort — mais aussi dans l’isolement — de leur domicile.
Une partie de ce préjudice provient des interactions manquées. Le bureau constitue le premier lieu où les adultes nouent des amitiés.
Un autre coût concerne la perte de sens. Accomplir une tâche seul peut être satisfaisant, mais réaliser le même travail aux côtés d’autres personnes est généralement plus gratifiant et plus motivant. L’effort collectif transforme les tâches individuelles en une réalisation qui dépasse la simple addition des contributions de chacun.
Malgré les coûts importants du télétravail — en matière d’apprentissage, d’innovation et de relations humaines — cette organisation n’a jamais été aussi répandue.
En 2019, 6 % des Américains travaillaient à distance. En 2026, environ un quart des journées de travail aux États-Unis sont effectuées à distance.
Dans les pays membres de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), le taux de télétravail est aujourd’hui plus de quatre fois supérieur à celui enregistré avant la pandémie de Covid-19.
Lorsque les salariés se rendent au bureau, ils passent parfois leur journée en visioconférence avec des collègues éloignés, reproduisant ainsi, au sein même de l’entreprise, les conditions de l’isolement.
Nous avons progressivement adopté une nouvelle normalité sans véritablement en mesurer les conséquences. Une normalité qui risque de nous rendre moins créatifs, plus isolés et, finalement, moins épanouis.
Toutefois, les défenseurs du télétravail soulèvent des préoccupations légitimes.
Les bureaux ne sont pas conçus pour répondre aux besoins de tout le monde. Les parents qui travaillent subissent souvent une double contrainte : ils doivent gérer les obligations domestiques tout en restant attachés à des lieux de travail qui partent du principe que quelqu’un d’autre s’occupe du reste.
Les personnes en situation de handicap rencontrent également des obstacles quotidiens qui épuisent leur énergie avant même le début de leur journée professionnelle.
Le travail à domicile peut atténuer ces difficultés et permettre aux salariés de se concentrer sur leurs missions plutôt que de devoir composer avec des espaces qui n’ont pas été conçus pour eux.
L’examen des données nous oblige à prendre en considération des arbitrages parfois inconfortables et, ce faisant, à mieux comprendre les points de vue de chacun.
Heureusement, la solution ne doit pas nécessairement opposer deux camps, dont l’un aurait raison et l’autre tort.
Il est plutôt possible de privilégier des politiques soigneusement élaborées, permettant aux individus de bénéficier de davantage d’interactions en personne avec ceux qui comptent pour eux, qu’il s’agisse de leurs collègues ou de leurs enfants.
Grâce à cette compréhension commune et à une approche adaptée aux différentes situations, nous pouvons aider les individus, les entreprises et la société dans son ensemble non seulement à fonctionner, mais aussi à prospérer.
Traduction intégrale de l’article Natalia Emanuel, Ph.D. and Emma Harrington, Ph.D.
