H&M vise loin dans sa stratégie de relocalisation en rapprochant une part plus importante de la production — du Maroc et de l’Égypte — plutôt que de la Chine et du Bangladesh.
Depuis une salle de conférence située au sommet du siège de H&M, en plein cœur de Stockholm — avec son bois dans les tons bruns et ses lignes épurées qui confèrent à l’espace une atmosphère résolument scandinave — le directeur général Daniel Ervér évoque la relance de cet ancien fleuron suédois. Il se heurte toutefois à un problème de crédibilité.
Il y a huit ans, après une chute trimestrielle record des ventes, Karl-Johan Persson, alors PDG de H&M Hennes & Mauritz AB et héritier de la famille fondatrice milliardaire, avait réuni les actionnaires dans la salle de concert historique de Stockholm, le Cirkus, pour la première — et unique — journée dédiée aux marchés de capitaux, afin de les rassurer sur le fait que la situation allait s’améliorer. Il n’en fut rien. Quelques semaines après l’événement — au cours duquel Persson, élégant, sans cravate, en chemise blanche et costume Arket, avait fait forte impression — l’entreprise a annoncé de nouvelles mauvaises nouvelles : l’équivalent d’environ 4 milliards de dollars (3,4 milliards d’euros) de vêtements invendus et une chute de 62 % de son résultat opérationnel.
Aujourd’hui, Daniel Ervér, qui a pris ses fonctions en 2024, cherche à nouveau à convaincre les investisseurs que le groupe a franchi un cap. Parallèlement à une refonte ambitieuse, il s’est employé à sortir H&M de l’un des plus gros engorgements de stocks du commerce de détail moderne. Si ces efforts se traduisent par des marges d’exploitation et des bénéfices plus élevés, ils ne débouchent pas encore sur une croissance soutenue des ventes, et Daniel Ervér appelle à la patience.
« Nous avons commencé à poser des bases solides pour la croissance future », a déclaré le Suédois de 44 ans, un pur produit de la maison, qui a passé toute sa carrière dans l’entreprise, lors d’une interview donnée le 1er avril. « Cela se traduit par une amélioration de la rentabilité, une meilleure capacité de génération de flux de trésorerie, des niveaux de stocks plus faibles… Avec le temps, cela nous permettra d’enregistrer une croissance plus forte. Nous n’en sommes qu’au début, cette transformation s’inscrit sur le long terme ».
Les investisseurs, eux, sont réticents à accorder du temps à l’entreprise. Depuis son pic de 2015, H&M a perdu environ la moitié de sa valeur boursière, effaçant des dizaines de milliards de dollars de capitalisation. Deux ans plus tôt, elle était pourtant la société cotée la plus valorisée de Stockholm.
L’incapacité de H&M à s’imposer sur le marché mondial de l’habillement, évalué à 1,9 milliards de dollars, soit 1,64 milliard d’euros, face à Inditex SA, propriétaire de Zara, sur le segment du haut de gamme accessible, et à la pression exercée par des concurrents ultra-agressifs axés sur les prix comme Shein et Primark, rend les investisseurs réticents à s’y engager. Et rien n’indique que cette tendance va s’inverser de sitôt — les ventes de H&M à taux de change constant ont reculé de 1 % au premier trimestre.
« Je pense que l’amélioration des marges que H&M a réussi à obtenir sous la direction de Daniel Ervér est impressionnante, mais la croissance n’est toujours pas au rendez-vous », a déclaré Lars Soderfjell, responsable des actions nordiques à la banque finlandaise Alandsbanken Abp. « La grande question est de savoir si H&M reste pertinente pour son cœur de clientèle — les femmes de 15 à 30 ans. »
H&M a tardé à appréhender les mutations structurelles du secteur, profondément transformé au cours de la dernière décennie par la digitalisation. Sans nécessité de disposer d’un magasin physique, des centaines de nouveaux concurrents ont émergé, bouleversant totalement le paysage de la distribution.
Selon Daniel Ervér, les mesures mises en place aident H&M à mieux s’adapter à ce nouvel environnement. Il a allégé les strates hiérarchiques pour accélérer la prise de décision, rationalisé le nombre de fournisseurs en rapprochant une part accrue de la production — du Maroc et de l’Égypte plutôt que de la Chine et du Bangladesh — et amené les designers à déployer les produits à plus grande échelle.
Ces actions ont ramené le ratio stocks/ventes de H&M à son plus bas niveau en dix ans et l’ont préparée à mieux affronter « une concurrence brutale, avec des concurrents venus de tous horizons », a-t-il déclaré.
« Nous avons des ambitions de croissance plus élevées à long terme — afin de renforcer à la fois la valeur pour nos clients et pour les actionnaires — en commençant à croître davantage que ces dernières années », a-t-il ajouté.
Il y a dix ans, H&M et Inditex étaient considérés comme des concurrents de même niveau. Au début des années 2010, les deux entreprises ont généré des bénéfices largement comparables. En termes de valeur de marché, toutefois, Inditex a commencé à se détacher à partir de 2012 environ.
À partir de 2016, la croissance du groupe espagnol s’est envolée, tandis que H&M prenait du retard. L’écart s’est encore creusé au cours des années suivantes, en particulier après la pandémie. Les marges d’Inditex ont fortement rebondi et sont restées structurellement plus élevées, son modèle plus agile lui permettant de creuser l’avance. Aujourd’hui, Inditex génère environ cinq fois plus de bénéfices que H&M. Alors que Daniel Ervér peine à ramener la marge opérationnelle à 10 %, celle d’Inditex se situe plutôt autour de 20 %.
Après une décennie d’erreurs stratégiques, les investisseurs veulent que H&M prouve sa capacité à vendre davantage au prix fort, à éviter les stocks excédentaires qui entraînent des braderies et à affiner son positionnement de marque — tout en faisant face à des concurrents en ligne à prix cassés et à une Zara de plus en plus haut de gamme.
Sous la direction de Daniel Ervér, les stocks ont fortement diminué, et les ventes en ligne représentent désormais environ 30 % du chiffre d’affaires. Le nombre de boutiques a été réduit de 19 % par rapport au pic de 2019, avec notamment la fermeture de l’ensemble des 130 magasins Monki.
L’enseigne H&M compte 832 boutiques de moins, au profit de points de vente phares plus spacieux — un magasin récemment rénové sur Hamngatan à Stockholm, à quelques rues du siège, doit rouvrir prochainement.
Mais tout cela pourrait encore ne pas suffire, estime Charles Allen, analyste chez Bloomberg Intelligence.
« Le nombre de jours de stock reste supérieur à 130, ce qui est nettement plus élevé qu’historiquement et se compare défavorablement à Inditex, qui est en dessous de 90 », a-t-il déclaré. « Cela suggère donc qu’il existe encore des stocks excédentaires. Globalement, je pense qu’il reste du déstockage à faire. »
Dans son rapport The State of Fashion 2026, le cabinet de conseil McKinsey place H&M dans le segment value, aux côtés d’acteurs tels qu’Uniqlo. Le rapport met également en évidence une évolution plus large du secteur : les marques axées sur le rapport qualité-prix montent en gamme pour rivaliser avec des acteurs ultra low-cost comme Shein et Temu, tandis que des enseignes de milieu de gamme comme Zara misent davantage sur une « montée en gamme abordable », en renforçant leur attention portée au design et à la qualité.
« Fondamentalement, Inditex a pris de l’avance sur H&M en ayant une part plus importante de sa production en propre, localisée plus près du client, ce qui signifie des délais de mise sur le marché plus courts », a déclaré Lars Soderfjell. « Beaucoup de ce que H&M a fait ces dernières années visait à se rapprocher du modèle d’Inditex, mais cela sera-t-il suffisant pour reconquérir les positions perdues ? »
La manière dont H&M trouvera le bon équilibre dépendra en grande partie de la famille Persson, qui n’a cessé d’accroître sa participation dans l’entreprise. Avec une fortune d’environ 23,4 milliards de dollars (20,2 milliards d’euros) selon l’indice Bloomberg Billionaires, la famille contrôle aujourd’hui plus de 86 % des droits de vote de H&M — de quoi alimenter les spéculations sur une éventuelle sortie de cote.
« Je ne veux pas spéculer ; je pense très peu à cette question », a déclaré Daniel Ervér. Il a indiqué qu’il travaillait en étroite collaboration avec la famille et qu’il était en contact régulier avec Karl-Johan Persson, qui a occupé le poste de PDG jusqu’en 2020. « Nous nous voyons chaque semaine et nous nous parlons au téléphone plusieurs fois par semaine », a-t-il précisé.
À mesure que les investisseurs internationaux se raréfient, l’actionnariat s’est resserré, limitant la pression extérieure en faveur d’un changement plus rapide. Cela donne à H&M une latitude inhabituelle pour un détaillant coté. La société peut investir dans l’évolution de sa chaîne d’approvisionnement et dans le repositionnement de sa marque sur un horizon plus long, sans la pression de résultats immédiats. Mais ce privilège, à double tranchant, prive aussi l’entreprise d’un catalyseur externe pour des actions plus radicales.
La question clé n’est pas de savoir si H&M peut changer, mais à quelle vitesse? Dix ans après avoir été distancée par Zara, la société s’est stabilisée. La prochaine phase dira si elle peut aller plus loin. À mesure que les chaînes d’approvisionnement se reconfigurent et que les pressions concurrentielles s’intensifient, la capacité de H&M à équilibrer rapidité, prix et image de marque déterminera si elle peut croître et reconstituer ses marges — ou rester prise en étau entre les deux segments du marché.
« Nous menons un travail approfondi et de très longue haleine pour bâtir un H&M plus fort », a déclaré Daniel Ervér.
Quant aux investisseurs, ils attendent des résultats concrets. Bloomberg
