AFRAA : 2,1 milliards de litres pour faire baisser la facture carburant des compagnies africaines
Quinze compagnies aériennes africaines mutualisent désormais environ 2,1 milliards de litres de carburant par an sur près de 190 plateformes aéroportuaires. Avec son Fuel Project, l’Association des compagnies aériennes africaines (AFRAA) veut transformer la taille du marché africain en véritable pouvoir de négociation face aux fournisseurs.
Le carburant reste l’un des principaux postes de coûts des compagnies aériennes africaines. Dans certains marchés, il peut représenter plus de 40 % des coûts d’exploitation. Prix élevés, volatilité des cours, chaînes d’approvisionnement complexes et risques géopolitiques pèsent directement sur les marges des transporteurs.
Face à cette équation, l’AFRAA mise sur une arme simple : acheter ensemble pour négocier mieux.
Son Fuel Project réunit aujourd’hui 15 compagnies aériennes et agrège quelque 2,1 milliards de litres de demande annuelle, répartis sur environ 190 sites. L’objectif est de faire de cette masse critique un levier commercial face aux fournisseurs de carburant.
Du pneu au carburant : l’idée remonte à 1996
Le programme trouve ses origines en 1996. À l’époque, le comité exécutif de l’AFRAA avait évalué les résultats d’une initiative commune d’achat de pneus pour Boeing 737-200.
Les économies réalisées ont rapidement posé une question : si les compagnies pouvaient obtenir de meilleures conditions en regroupant leurs achats de pneus, pourquoi ne pas appliquer le même principe au carburant, l’un des postes de dépenses les plus lourds de l’industrie ?
La première initiative a réuni EgyptAir, Kenya Airways, Ethiopian Airlines et Sudan Airways. Les premiers sites concernés étaient notamment Londres-Heathrow, Rome-Fiumicino, Djeddah et Dar es Salaam.
Les économies initiales étaient encore limitées, mais le principe était démontré. À Dar es Salaam, une compagnie participante aurait ainsi économisé environ 25.000 dollars sur une année, malgré des volumes relativement faibles.
Après une interruption, l’AFRAA a relancé le programme en 2011. Depuis, le dispositif a progressivement changé d’échelle.
Le véritable enjeu : reprendre la main sur les marges
L’innovation ne porte pas uniquement sur les volumes. Elle concerne également la structure des contrats.
Traditionnellement, une compagnie pouvait négocier un prix « into-plane », c’est-à-dire le prix du carburant livré directement à l’avion, avec la possibilité pour le fournisseur de modifier certaines composantes en fonction de l’évolution du marché.
Le Fuel Project cherche à modifier cette relation.
Le prix de la matière première peut continuer à fluctuer, mais le différentiel commercial du fournisseur, notamment sa marge, fait l’objet d’une négociation collective. Une formule de prix et une base indépendante sont ensuite utilisées pour déterminer le prix final.
Pour les compagnies, le bénéfice est double : davantage de visibilité sur la facture et moins de latitude pour le fournisseur de modifier unilatéralement la structure commerciale.
Et plus le volume augmente, plus le rapport de force évolue.
Lors de chaque appel d’offres, plusieurs fournisseurs se positionnent désormais pour décrocher les contrats du groupe. Une petite compagnie représente un volume limité sur un aéroport. Quinze compagnies représentant 2,1 milliards de litres constituent une tout autre puissance de négociation.
AFRAA négocie, mais n’achète pas à la place des compagnies
Le mécanisme est également conçu pour préserver les relations commerciales individuelles.
L’AFRAA ne devient pas l’acheteur du carburant. Les besoins sont consolidés par aéroport afin de constituer un volume suffisamment important pour négocier.
Une fois le fournisseur sélectionné, chaque compagnie signe directement son propre contrat, mais aux conditions commerciales négociées collectivement.
Les contrats courent généralement sur 12 mois. Les appels d’offres peuvent donc être renouvelés selon un calendrier commun.
Autre particularité : le fournisseur peut varier d’un aéroport à l’autre. Le choix dépend notamment du prix, des infrastructures disponibles, de la qualité du carburant et des exigences opérationnelles.
Une réponse à la volatilité et aux risques géopolitiques
Les tensions géopolitiques et les fluctuations du marché pétrolier ont rappelé la vulnérabilité structurelle du transport aérien.
Le modèle AFRAA ne permet évidemment pas de supprimer la volatilité du prix du pétrole. Mais il permet de verrouiller davantage la composante commerciale du prix, notamment le différentiel négocié avec le fournisseur.
La sécurité d’approvisionnement reste cependant un autre problème.
Les compagnies et le comité du projet surveillent la disponibilité du carburant et peuvent envisager des solutions opérationnelles, notamment l’emport supplémentaire de carburant depuis des plateformes où l’approvisionnement est plus sécurisé.
À plus long terme, l’AFRAA pose une question plus stratégique : pourquoi l’Afrique, qui produit du pétrole dans plusieurs pays, reste-t-elle aussi dépendante des chaînes de raffinage et d’approvisionnement extérieures ?
Le développement des capacités de raffinage africaines pourrait améliorer la résilience du continent et réduire une partie de cette dépendance.
Les petites compagnies ont aussi leur mot à dire
Le dispositif n’est pas réservé aux grands transporteurs.
Pour une petite compagnie, rejoindre un appel d’offres représentant plusieurs milliards de litres permet d’accéder à une force de négociation qu’elle ne pourrait pas obtenir seule.
Mais le modèle doit également rester intéressant pour les grandes compagnies, qui disposent déjà d’une certaine capacité de négociation individuelle.
L’équilibre recherché est donc simple : la petite compagnie gagne en puissance d’achat, tandis que la grande compagnie bénéficie d’un volume collectif encore plus important.
C’est le même principe qui avait été testé lors des achats groupés de pneus. Deux compagnies achetaient le même produit au même fabricant, mais l’une payait près du double de l’autre.
L’enjeu n’était pas simplement d’aligner les prix. Il fallait également améliorer la situation de la compagnie qui bénéficiait déjà du meilleur tarif afin qu’elle ait intérêt à rester dans le dispositif.
190 plateformes et une montagne de données
Derrière les 2,1 milliards de litres se cache une importante infrastructure de données.
Une compagnie régionale opérant des turbopropulseurs n’a évidemment pas les mêmes besoins qu’un transporteur long-courrier exploitant des gros-porteurs.
Les besoins varient également selon les aéroports, les programmes de vols et les évolutions de réseau.
Chaque compagnie transmet donc ses prévisions de consommation. Le secrétariat de l’AFRAA et le comité carburant consolident ensuite ces données afin de construire une demande globale.
Des accords de confidentialité et des protocoles spécifiques permettent aux compagnies de partager des informations commerciales sensibles.
La qualité de la donnée devient ainsi un élément central du pouvoir de négociation.
Couper les marges opaques
Autre problème : le carburant ne passe pas directement de la raffinerie à l’avion.
Entre les deux, peuvent intervenir raffineries, traders, transporteurs, opérateurs de stockage et infrastructures aéroportuaires. Chaque intermédiaire peut potentiellement ajouter une marge.
L’AFRAA cherche donc à limiter les intermédiaires inutiles.
Lorsque le prix est lié à une raffinerie locale, le projet examine notamment le prix sortie-raffinerie ainsi que les coûts liés au transport, aux pipelines, au stockage et à l’acheminement jusqu’à l’aéroport.
L’objectif est de rendre le différentiel plus lisible et de négocier sur la base d’une structure de coûts davantage transparente.
Le prix ne doit jamais passer avant la sécurité
La bataille sur les coûts ne se fait pas au détriment de la qualité.
Avec près de 190 plateformes concernées, le contrôle du carburant devient un enjeu majeur. Une contamination peut avoir des conséquences opérationnelles et de sécurité considérables.
Le comité carburant s’appuie donc sur des auditeurs certifiés qui réalisent des inspections régulières, pouvant également être inopinées.
Les critères de sélection intègrent les exigences de qualité et s’appuient notamment sur le référentiel d’audit IATA Fuel Quality Pool.
Le volume collectif devient ici aussi un avantage : plus les compagnies sont nombreuses, plus elles peuvent imposer des exigences communes aux fournisseurs.
Pourquoi seulement 15 compagnies ?
Avec un potentiel aussi important, une question demeure : pourquoi tous les membres de l’AFRAA ne participent-ils pas encore au programme ?
La décision appartient à chaque compagnie. Certaines restent prudentes, tandis que les transporteurs publics peuvent être confrontés à des règles nationales de passation des marchés qui compliquent les achats groupés.
Certaines compagnies publiques ont toutefois réussi à convaincre leurs gouvernements de les autoriser à rejoindre le dispositif.
Une fois la décision prise, l’intégration peut être relativement rapide : transmission des besoins, intégration dans les volumes consolidés et négociation avec les fournisseurs.
Selon l’AFRAA, une nouvelle compagnie pourrait commencer à bénéficier des conditions négociées environ trois mois après son intégration, selon le calendrier du cycle d’achat.
Le SAF arrive dans l’équation
Le projet commence également à intégrer le carburant d’aviation durable (SAF).
Pour les destinations européennes soumises aux nouvelles exigences en matière de SAF, les volumes correspondants sont progressivement intégrés aux négociations.
Mais un problème majeur demeure : le coût.
Selon l’AFRAA, le SAF peut actuellement coûter 2,5 à 4 fois plus cher que le carburant conventionnel, tandis que sa disponibilité reste limitée dans les aéroports africains.
Le défi est donc de concilier deux impératifs : décarboner progressivement l’aviation tout en évitant une nouvelle explosion de la facture énergétique des compagnies.
L’Afrique dispose potentiellement de ressources en biomasse et autres matières premières pouvant alimenter une filière SAF. Mais il faudra investir dans les technologies, les capacités de production et surtout faire baisser les coûts.
Objectif 2030 : réduire le poids du carburant
L’ambition de l’AFRAA est désormais d’élargir le nombre de compagnies participantes et d’augmenter les volumes mis en concurrence.
Selon Gaoussou Konaté, directeur Consulting, Technique et Opérations de l’AFRAA, le programme pourrait, sous réserve de l’évolution des conditions macroéconomiques et géopolitiques, contribuer à réduire de 5 à 10 points de pourcentage d’ici 2030 le poids des coûts de carburant pour les compagnies participantes.
Un objectif qui dépendra directement de la taille du dispositif.
Plus les compagnies participeront, plus les volumes augmenteront et plus la capacité de négociation collective sera importante.
Le modèle pourrait dépasser le carburant
L’expérience du Fuel Project pourrait également servir de laboratoire à d’autres achats groupés.
L’AFRAA étudie déjà des produits utilisés par la majorité des compagnies, comme certains fluides hydrauliques, le Skydrol ou encore les graisses.
Les pièces aéronautiques sont plus complexes, compte tenu des différences de flottes, de normes et de spécifications techniques. Mais pour les produits standardisés, le potentiel existe.
Une leçon dépasse les 2,1 milliards de litres
Au fond, le Fuel Project ne raconte pas seulement une histoire de carburant.
Il illustre un problème structurel de l’aviation africaine : un marché immense mais fragmenté.
Une compagnie négocie avec le poids de sa propre flotte. Quinze compagnies arrivent avec 2,1 milliards de litres de demande annuelle.
C’est là que se trouve le véritable levier.
Pour l’AFRAA, l’enjeu est désormais de transformer cette logique de mutualisation en avantage compétitif durable : carburant aujourd’hui, autres achats demain, et pourquoi pas, à terme, une nouvelle manière pour les compagnies africaines de peser collectivement dans leurs négociations internationales.
