Un développement réussi doit bien évidemment se fonder sur une planification et sur une stratégie de pénétration mure. Cependant, les outils appuyant la planification et la stratégie sont tout aussi importants et structurants dans des phases « amont ». Il est ainsi nécessaire de mettre en place des outils de veille externe et interne pour identifier les éléments ou les ressources susceptibles de contribuer au succès.
La veille externe est la plus connue et prend différente forme :
- Veille économique et sociale : études spécialisées visant à mettre en avant des indicateurs sur le contexte économique du pays ou de la zone concernée (taux de croissance, PIB par habitant, taux de chômage, indices boursiers,..),
- Veille stratégique : études spécialisées sur le contexte d’un ou plusieurs secteurs économiques locaux avec la mise en exergue des aspects de concurrence, de relation client, d’achats et de logistique ou encore d’offres et de demandes,
- Veille politique : études spécialisées dans le pilotage des problématiques politiques (changement politique, nominations, indices sur les conflits,…). Indispensable pour développer des activités dans des zones dites « à risques » et acter les décisions en fonction des évènements.
Les sources sont variées et peuvent tant publique que privées, des cabinets en ayant fait leur métier. Plusieurs modalités de travail existent pour les travaux de veille:
- Présence d’équipes sur place pour effectuer la veille et les analyses
- Newsletters et communications remontant les données locales élaborées directement par les bureaux locaux
- Une équipe de Business Intelligence au sein de l’équipe Marketing & Stratégie collectant les informations provenant du réseau mondial du groupe
- Une équipe dédiée au sein de la direction de la Stratégie
- L’équipe Recherche et Développement
Les travaux de veille ne sont donc pas nécessairement portés par une direction en particulier. Plusieurs d’entre elles ont les compétences nécessaires pour conduire ces travaux, eux-mêmes gérés par plusieurs entités (exemple : veille mise en place par une Business Unit locale, mais pilotée par la Direction de la stratégie au siège)… générant parfois des complexités opérationnelles pour les différents protagonistes.
Plus innovant encore, la veille concurrentielle depuis l’interne … cela peut sembler un non sens mais c’est en fait la pratique du Shadow Cabinet qui apparaît alors. Importé des pratiques anglo-saxonnes[1], le shadow cabinet revient ici à proposer à des (n-1) ou (n-2) du comité exécutif de se répartir dans des comex simulés de chacun des 3 ou 4 principaux concurrents. Chaque membre de ce shadow cabinet joue alors un rôle précis d’un des 4 ou 5 principaux dirigeants de chaque concurrent. Pour cela il dispose du profil détaillé du responsable dont il joue le rôle (formation, parcours professionnels, parcours dans l’entreprise, enjeux court et moyen terme, déclarations récentes dans la presse) et du suivi de l’activité du concurrent. Cette approche va donc bien au-delà de la veille concurrentielle classique puisqu’il est demandé – à partir de cette veille – de produire un point de vue sur chaque concurrent. Les shadow cabinets se réunissent donc pour prendre une série de décisions simulées au regard de l’actualité en faisant comme s’ils étaient le comex du concurrent. Les shadow cabinets agissent selon trois tempos différents.
- premier cas, les réunions régulières, généralement une fois par trimestre suite aux annonces de résultats pour les sociétés cotées, les shadow cabinets se réunissent pour décider d’éventuelles inflexions de leur stratégie
- second cas de figure, sur un point précis (une question a fort enjeu, un changement notable sur le marché) les shadow cabinets peuvent se réunir pour une étude détaillée et recueillir un avis de décision sur ce sujet
- troisième cas de figure, lors d’une vraie session de jeu a plusieurs itérations, les shadow cabinets prennent une série de décisions et impactent ainsi le jeu dans son ensemble. Dans ce dernier cas les cabinets jouent les uns contre les autres
Dans tous les cas, l’investissement temps est significatif et si les 3 cas de figure sont pratiqués ils représentent 5 à 10% du temps de travail annuel des équipes de dirigeants (temps notamment pour la lecture des dossiers, qui eux-mêmes nécessitent un temps de préparation).
